Ressources humaines et agilité – Partie 2 : RH et qualité de vie au travail.

Dans la première partie de cet article, j’ai abordé la question délicate du recrutement dans les méthodes agiles (lien). Nous avons pu voir à quel point la question de l’humain était centrale. Nous avons également vu qu’un fonctionnement circulaire et vertueux permet de renforcer l’alignement entre la stratégie et l’opérationnel. Cela offre une vraie plus-value à l’entreprise lean-agile.

Aujourd’hui, je voudrais aborder le suivi des collaborateurs dans la gestion des ressources humaines. La qualité de vie au travail incombe en partie aux départements des ressources humaines. Malheureusement, elles sont souvent éloignées de la réalité des équipes. Si on considère qu’elles contribuent pleinement à la fabrication du produit, il est donc naturel qu’elles participent aux cérémonies et soient au cœur du travail des collaborateurs. Qu’elles soient intégrées à 100% dans les modes opératoires de l’organisation. Leur présence aux PI planning et aux rétrospectives, entre autres, paraît indispensable. De ce fait, pourquoi un groupe RH ne ferait-il pas partie de l’équipe scrum ?

Nous constatons donc que la gestion des ressources humaines classique stagne. Elles sont décentralisées du mode opératoire, alors qu’elles devraient être au centre du dispositif. Même si certains grands groupes pratiquent des retours d’expériences réguliers, comme un point de synchronisation de type scrum of scrum pour leurs coachs agiles/scrum masters, peut-on aller encore plus loin ? Qu’en est-il de la notion d’échec ? Pour la qualité de vie au travail des collaborateurs, est-il possible de sortir de ce fonctionnement où l’échec est intolérable ? Les méthodes agiles préconisent de valoriser les échecs pour en tirer les leçons afin de mettre en place l’amélioration continue.

Une équipe agile se définit par sa capacité d’adaptation, les obstacles sont vus comme une possibilité d’amélioration continue (si vous n’êtes pas familier avec cette notion, plus de détails ici). Une fois recrutés, les collaborateurs doivent prendre part à un travail collaboratif qui nécessite, comme nous l’avons vu, beaucoup d’implication. 

Pour que cette équipe soit agile, il est donc nécessaire que les individus qui la composent soient également dans une démarche d’amélioration continue.

La notion de confiance est donc primordiale, les collaborateurs s’ils n’ont pas peur de l’éviction, seront plus à même de s’auto-évaluer, de célébrer leurs échecs pour mieux rebondir. L’essence de l’agilité, c’est la remise en question perpétuelle, la réflexion et la progression constante. Les ressources humaines dans les entreprises gagneraient à sortir du schéma classique pyramidal afin d’aller vers plus d’horizontalité. Idéalement, le changement doit venir du bas et infuser toutes les strates de l’entreprise. Si l’humain est au centre des méthodes agiles, alors il doit être à l’origine du changement. De manière générale, cela peut sembler utopique : si au niveau décisionnel la transformation n’est pas réellement amorcée, les individus sont très limités dans leur pouvoir d’action. 

On pourrait imaginer un Personal Backlog Sprint, où chaque collaborateur challenge ses skills pour une montée en compétences constante. Autrement dit, créer de la valeur humaine. La responsabilisation est donc indispensable, les individus doivent avoir à cœur leur propre évolution et faire preuve de résilience afin de faire progresser leur équipe agile et ainsi l’entreprise. Dans un monde où il est plus courant de suivre le chemin tracé par sa hiérarchie, l’agilité invite chaque individu à valoriser ses compétences, les mettre à l’épreuve. 

L’Agilité n’est pas qu’un ensemble de méthodes, c’est également un état d’esprit. Si chaque individu qui compose l’entreprise agile acquiert le bon mindset, alors il sera plus facile d’être dans une dynamique d’évaluation, de renouvellement constant. 

La qualité de vie au travail commencerait-elle ici ?

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